Провести команду через полосу перемен – задача не новая.
Но сейчас менеджерам приходится руководить в изменчивом, сложном и неоднозначном мире. Они не просто преодолевают неопределенность, но живут в ней.
Лидерам приходится вести свои команды, используя стратегии, больше похожие на ломтик швейцарского сыра, чем выверенный план сражения.
Менеджеры среднего звена знают, как неизвестность вызывает волнения и беспокойство у работников. Когда происходят изменения, менеджерам слишком легко угодить в ловушку ожидания свежей информации. Они рассуждают так: «Что-то должно проясниться после совещания в следующем месяце». Между тем информация, которую они намеревались донести до подчиненных, так и остается в папке «Черновики». Когда менеджеры молчат, сотрудники не только начинают ждать худшего, но и задумываться, нет ли в организации нехватки лидерства.
Вместо того, чтобы ожидать новостей или делать вид, что всё понимаете, сообщите сотрудникам, что вы не знаете чего-то.
В это стремительное время так поступают все, даже лидеры в верхних эшелонах управления. Возможно, самый смелый акт лидерства – признать, что вы просто чего-то не знаете.
Я работала в компании Oracle во времена ее быстрого роста, постоянных изменений и потрясений в отрасли. Будучи руководителем отдела обучения, я встретилась с тремя топ-менеджерами, чтобы проанализировать отзывы о недавнем форуме по стратегии. Отклик участников был не очень хорошим: они чувствовали, что стратегия непроработанная. Пока я просматривала отзывы, главные менеджеры компании сидели очень тихо. Предполагая, что они не до конца поняли эти отклики, я вновь озвучила проблему.
Джефф Хенли, в то время финансовый директор компании, заволновался и выпалил: «Лиз, тебе не нужно на нас нападать. Мы понимаем, проблему нужно исправлять. Но дело в том, что мы не знаем, как это сделать».
Он повернулся к двум своим коллегам, которых я очень уважала, и объяснил суть дела: «Мы никогда не управляли компанией стоимостью в 25 миллиардов долларов, так что это для нас нечто новое». Президент и технический директор одновременно кивнули. Я расслабилась, а Джефф продолжил: «Если бы ты могла помочь нам научиться этому, было бы очень хорошо».
Я договорилась с известным гуру в вопросах стратегии, чтобы он поработал с нашим руководством. Мы пересмотрели стратегию, уточнив основные данные (то, что было известно) и определили круг вопросов (то, чего мы не знали). Затем руководство пригласило менеджеров низшего звена помочь в поисках ответов.
В результате мы создали гибкую стратегию действий в реальном времени. Мы получили твердую уверенность, что сможем ориентироваться в сложной ситуации.
Вот четыре тактики, которые помогут вам и вашей команде ориентироваться в непредсказуемой ситуации и находить нужные ответы:
Определите, что вы знаете. Уточните то, что известно. Запишите основные гипотезы.
Составьте список под названием «Мы не знаем». Перечень всего, что нужно лучше изучить.
Сформулируйте вопросы. Определите необходимую информацию, чтобы на них ответить.
Привлекайте свою команду. Вначале поделитесь с вашей командой тем, что вы знаете, а затем признайте то, чего не знаете. Пусть ваша команда поможет вам найти нужные ответы.
Во время перемен возьмите на себя ответственность. Даже если это означает просто смело сказать людям, что вы не знаете всего.
Когда вы перестанете ждать ответов, у вас появятся новые идеи.
Aвтор: Liz Wiseman
Источник: Global Leadership Network
Перевод: Влад Ереш
Редакция: Моисей Богомаз
